「常識を打ち破れ！日本のビジネスパーソンが掴むべき変革の好機」
現代の日本企業は、グローバル化の波、技術の劇的な進化、そして顧客ニーズの多様化といった、多岐にわたる課題に直面しています。その中でも、企業や私たちビジネスパーソン一人ひとりが「変化にどう対応していくか」というテーマは、避けては通れない重要な課題と言えるでしょう。
「この大きな変化の波に乗り、会社を、そして私たち自身を、持続的に成長させていくにはどうすれば良いのだろうか？」
この問いに対する答えは、実は私たち自身の「行動の自由」を再認識し、それを最大限に活かすことの中に隠されています。この記事では、組織や個人のパフォーマンスを飛躍的に向上させるための具体的な戦略と、その実践例を深掘りしていきます。
思考の「固定観念」を打ち破る
多くの管理職の方々は、日々の意思決定や計画の推進において、知らず知らずのうちに「現状維持」を選びがちです。これは、新しい選択肢があることに気づいていなかったり、既存のチャンスを十分に活かしきれていなかったりすることが原因です。彼らは、いつの間にか「行動の自由」があることを忘れてしまっているのかもしれません。
しかし、明確な目標を持ち、自ら積極的に行動する管理職は違います。彼らは自身の専門分野を深く掘り下げ、自信を育み、より広い視野と高い信頼性を手に入れます。そして、目の前にチャンスが訪れた際には、それを敏感に察知し、迷わず掴み取る能力を培っているのです。
海外事例：Aさんの事例に見る「代替案の追求」
フィンランド出身のAさんは、ある大手石油会社の中堅管理職として、フィンランド市場に関する深い知識という貴重な財産をもたらしました。彼は、その土地ならではの暗黙のルールや慣習、意思決定のプロセス、人間関係、社会の仕組みが、新しいアイデアを受け入れる際にどのように影響するかを深く理解していました。
Aさんのチームは、その石油会社がフィンランド市場へ参入する可能性を探るというミッションを担っていました。フィンランドの石油業界は50年間も独占状態が続いており、これを打ち破ることは並大抵の挑戦ではありません。最初の任務は、1億円規模の予算で貯油設備を建設し、ガソリンをフィンランドへ輸入することでした。
数ヶ月にわたる調査の結果、チームはトゥルク市に、過去に別の石油会社が数十年前から使っていなかった古い油槽所があることを発見しました。1920年代に建設されたこれらの油槽所は、見た目はきれいで、すぐにでも使えそうに見えました。チームの全員がこれで問題は解決したと安堵しました。
しかし、Aさんだけは違いました。彼は密かに複数の代替案を準備していたのです。例えば、プランBとして新しい油槽所の建設、プランCとして競合他社との共同事業、プランDとして投資家を見つけて油槽所を建設するというものです。
数ヶ月にわたる交渉を経て、トゥルク市の政府関係者は、その石油会社が古い油槽所を借りる計画に同意しました。しかし、その矢先、会社のリサーチ部門から衝撃的な検査結果が届きます。これらの油槽所は炭素の含有量が高すぎ、ガソリンの貯蔵には適さないというのです。
自社の貯油設備がなければ、その石油会社はフィンランド市場に参入できません。しかも、フィンランドには他に売りに出されている貯油設備はありませんでした。計画を断念することが唯一の選択肢のように思われ、チームの全員が諦めかけました。しかし、Aさんは諦めませんでした。彼はプランBの実行を提案したのです。
地元政府の支援を得て、彼は会社の上層部を説得し、フィンランドを視察させました。その石油会社が現地に油槽所を建設する可能性について直接議論するためです。油槽所の候補地を見たAさんの上司は商機を感じ、新しい油槽所の建設に興味を示しました。
ところが、その選ばれた土地も汚染されていることが判明し、清掃費用だけで数億円にも達するという思わぬ障害が立ちはだかりました。しかし、Aさんはやはり諦めませんでした。彼は市役所の職員の協力を得て、かつて中継油貯蔵庫を建設した際の原始契約書を発見しました。そこには、過去にその土地を使用していた会社が、この土地の清掃責任を負うことが明確に記されていたのです。
過去にその土地を使用していた会社の清掃作業が完了した後、その石油会社は新しい油槽所の建設を開始しました。三年後、同社の最初のタンカーが港に入港し、トゥルク市政府代表、数百人の市民、フィンランドのテレビ局のスタッフ、そして会社のトップが祝賀に駆けつけました。今日、その石油会社はフィンランドで最も効率的な自動セルフサービスガソリンスタンドの運営会社となっています。
Aさんの事例は、管理職としての「忠誠心」が、単に自分の仕事に尽くすだけでなく、会社の戦略的な目標を達成するためにあらゆる手を尽くすことにあることを示しています。彼は、目の前の環境に潜む障害を見つけ出し、それを回避する方法を探すことで、会社と自分自身のチャンスを広げました。現在、彼はその石油会社のヨーロッパにおける小売事業開発責任者を務めています。
積極的な行動力を養う3つの戦略
積極的な行動力は、一部の特別な才能を持つ人だけが持つものではなく、ほとんどの管理職が身につけることができる能力です。Aさんの物語は、常に代替案を追求することの重要性を示しています。
私たちは、管理職の方々を研究する中で、自ら率先して行動する人とそうでない人との間で、大きな変革期において特に顕著な違いがあることを発見しました。日々の業務が混乱し、先行きが不透明になったとき、周りの期待（それが明確なものであれ、漠然としたものであれ）に応えようとする管理職は、方向性を見失い、混乱してしまいます。これに対し、有能な管理職は、チャンスを捉えて仕事の範囲を広げ、より多くの選択肢を持ち、野心的な目標を追求します。
管理職が自分の仕事のスケジュールを自分で決め、選択の自由を感じ始めると、彼らは自分の役割をより大切にするようになります。彼らは、より広い視野で仕事の発展の可能性を探し、チャンスを素早く掴むことに喜びを感じます。最も重要なのは、積極的に行動する有能な管理職は、仕事に振り回されるのではなく、仕事を自分のコントロール下に置けるということです。
では、どのようにすれば私たちは仕事の主導権を取り戻し、組織の優先事項をより良くサポートできるようになるのでしょうか？以下の3つの戦略を実践することで、その道が開かれます。
1. ニーズの優先順位付け
個人と組織の目標を迅速に達成するためには、一度立ち止まり、本当に大切なことに時間と注意力を集中させる必要があります。
事例：マッキンゼー副主任 Bさん
世界的なコンサルティング会社であるマッキンゼーの副主任だったBさんは、自身のスキルや興味とは関係のない多くのプロジェクトを同時に担当していました。結果として、同レベルの社員の評価では、彼女のプロジェクトチームの中で下から2番目の評価を受けてしまいました。
その後、Bさんは、「必要不可欠な存在になりたい」という自身の願望が、実は自信の欠如に根ざしていることに気づきました。そして、様々な方法で各方面からの要求を管理するようになりました。まず、彼女は「会社にとってのパートナー的存在になる」という自身の目標を明確にしました。次に、この目標達成に貢献する長期的な優先事項を特定しました。彼女は自身の成長を管理し始め、最も興味のあるタスクを選び、自分の時間を注意深く管理し、本当に彼女を必要とする人だけと会い、出張の少ない月に長期プロジェクトに取り組むようになりました。
これらの実践により、彼女は同僚からの評価が上昇し、目標達成に少しずつ近づいていくこととなりました。
2. リソースの開発
必要なサポートを得て、資源の制約を減らすためには、目標に対して戦略的に取り組む必要があります。このプロセスは数年かかる可能性もあるため、忍耐力を持ち続けることが重要です。
事例：ドイツ・ルフトハンザ航空 人事開発新主管 Cさん
ドイツの航空会社であるルフトハンザ航空の人事開発新主管だったCさんは、ドイツで初めての企業内ビジネススクールを設立するという夢を抱いていました。彼は、信頼関係を築くのに数年かかることを明確に認識していたため、まず非効率な人事プロセスを徹底的に改革しました。
その後、彼は学校設立を支援する具体的な行動を開始し、同僚やCEOに説得力のあるデータと議論を示して資金を調達しました。4年間の地道な取り組みを経て、ルフトハンザ航空のCEOと役員会は、Cさんが推進してきた様々なプロジェクトがどのように統合されているかを理解しました。
もし競合他社が企業大学を先に設立する可能性があることを知ると、Cさんは直ちに会社の上層部に学校設立の申請を提出し、すぐに役員会の承認を得ることができました。
3. 代替案の追求
目標達成の道のりに潜在する障害を予測し、それを回避するための対策を講じる際には、自身の専門知識を最大限に活用する必要があります。これにより、会社と自分自身の両方にとって、新しいチャンスを発見する範囲を広げることができます。
イノベーションを成功させる「伝言ゲーム」の教訓
子供の頃に「伝言ゲーム」で遊んだことがある方も多いでしょう。先生が最初の生徒にそっと耳打ちし、それが次々と伝えられ、最後の生徒が聞いた言葉は最初の言葉とは大きく異なっているという遊びです。このゲームの面白さは、元の意味が少しずつ歪んでいく「累積誤差」にあります。
組織がイノベーションを起こす際にも、同じような状況が起こります。新しい製品やサービスを推進するとき、元のアイデアは実行の過程で知らず知らずのうちに失われたり、変化したりします。これも「累積誤差」が原因です。新しいアイデアが生まれると、実行段階で一つの部署から別の部署へと伝えられていきます。
これは、まさに「伝言ゲーム」での経験と全く同じです。一人ひとりが言葉を聞き、伝え、共有する責任を負いますが、伝達の過程で元の言葉は少しずつ変化していきます。このプロセスは生産ラインに似ており、既存製品の繰り返し生産には非常に効率的です。しかし、新しい製品を開発しようとすると、参照すべき前例がないため、このような硬直した線形のプロセスは脆くなってしまいます。
「事業計画はできた？じゃあ、次へ。」「製品説明書はできた？次へ。」「IT技術の統合？進行中。」このような例は、法令遵守、従業員教育、マーケティングなど、枚挙にいとまがありません。
時には振り返りや確認のステップもありますが、これは一般的に自分の部署の前後にある部署との間でしか行われず、全体的または「全生産ライン」のチェックは行われません。その結果、最終的には大規模かつ効率的に、しかし間違ったアイデアを実行してしまうことになります。
実行中に本来のチャンスを逃してしまうのは、最初の創造的な意図が保存されていないためです。関与する各「部門の専門家」は、アイデアが十分に魅力的だと感じるまで、不可避的に内容を編集し、特徴や言葉を追加したり削除したりします。こうして、アイデアの原型は何度も揺さぶりをかけられ、最終的には原型を留めないほどに変化してしまうのです。
この問題の解決策は非常に直接的で、必要なのは大規模な構造改革です。従来の生産ラインを捨て、顧客中心のアイデアが最終的に実現することを保証する新しいチーム構造を構築することです。
長年にわたり、様々な地域や業界の顧客を支援してきた経験から、私は顧客に創造的なアイデアをそのまま届けることに成功している実行チームには、以下の4つの共通の特徴があることを発見しました。
1. 緊密なコアチームを持つこと
核となるアイデアを保持するための第一歩は、様々な部署の機能を兼ね備えた実行チームを作り、彼らを同じオフィスに集め、試作品や最初の実現可能な製品がリリースされるまで、密接に協力させることです。実行チームの規模はアイデアの大きさによって異なりますが、一般的に、最も効率的なチームは5〜9名のメンバーで十分です。
チームが大きければ大きいほど、迅速に集まり、コミュニケーションを取ることが困難になります（幼稚園の伝言ゲームで、隣の人が耳打ちしてくれるのをどれくらい待ったか覚えているでしょうか？）。ソフトウェア開発チームと同様に、このようなチームモデルはリアルタイムの協力と迅速な意思決定に有利に働きます。
2. 実行プロセス全体を通じて、顧客のニーズと価値提案を常に代表すること
チームに顧客ニーズ調査チーム出身のメンバーを必ず一人含めることです。彼は創造的な実行プロセス全体を通じて、常に顧客の役割を演じ、顧客の声として機能します。彼らの任務は、顧客の視点から「絶対に譲れない」部分を発見し、特定し、それを証明することです。議論の中でアイデアの本来の意味が損なわれたり歪められたりしないように、ガードレールの役割を果たします。
かつて私たちと協力した保険会社の創造的な実行チームには、最初の顧客調査とアイデア構築段階に参加した数名のメンバーが含まれていました。まさにこれらのメンバーが顧客のニーズを擁護し、元のアイデアの完全性を確保し、最終的にエンドユーザーの共感を呼ぶことができました。製品名の変更が元のアイデアの邪魔をするような場合でも、これらの顧客を代弁する人たちは、短い説明を追加することで製品名と元のアイデアを結びつけ、顧客を惹きつける効果を保証することができました。
ただし、彼らが固執しているのが、あくまで顧客の個人的な意見である可能性もあります。そのため、専門の顧客フィードバックセンターによるサポートは、顧客調査にとって極めて重要であり、保護されるべきものです。
3. 実験的なストーリーテリング手法を用いて、意思決定者にプロセス全体を十分に理解させること
リーダー、意思決定者、および関連分野の専門家は、顧客向けの決定の背後にある理由を理解する必要があります。そうすることで、試運転時に元のアイデアの正しい要素が保持されていることを確認できます。書面資料は役立ちますが、量が多すぎて、上層部の意思決定者がすべてを読み切ることはほとんどありません。代わりに、イノベーション実行チームが必要なのは、上層部の意思決定者に簡単に「顧客の立場になって考えてもらう」ことです。
例えば、私たちとあるホテルとの共同プロジェクトで、ホテルのロビー体験を改善するプロジェクトでは、グローバルな実行チームと協力し、プロジェクトの上級幹部やスポンサーに完全な体験ツアーを提供しました。これにより、彼らは顧客の視点から全体的な改修アイデアを自ら体験し、検証することができました。これにより、彼らは顧客の「絶対に譲れない」部分をよりよく理解することができました。
4. 曖昧で抽象的な、数値ベースのツールではなく、創造的な試作品に基づいて作業すること
ほとんどの場合、従来の生産ライン実行プロセスは、文書資料に頼って情報を議論し、共有し、進捗を達成します。しかし、これらのツールは、デザイン案や基本原理を表現する能力において、創造的な試作品よりもはるかに劣っています。ショッピング体験を描いたストーリーボードであろうと、3Dプリンターで作成された消費財の模型であろうと、クリック可能なPDF電子版の製品であろうと、これらの「形になったもの」は、すべてのプロジェクト参加者に利益をもたらします。
コアチームは、このような創造的な試作品を一緒に作成することに集中すべきです。これにより、彼らはアイデア提案の価値について十分に議論し、アイデアの本来の核心的な意味を深く理解し、何を保存し、何を削除するかを決定することができます。完成すると、この創造的な試作品は、顧客テストのモチベーションを高めるきっかけとなり、洗練されたバージョンは、製品リリース時の詳細と体験を兼ね備えた評価システムとなります。
この試作品に含まれる詳細な選択と決定は、アイデア自体から逸脱することなく、関連する専門家がそれぞれの関心点について繰り返し、積極的に議論することを促します。これは、Excelシートや数枚の簡単なPowerPointではできないことです。
子供の頃の「伝言ゲーム」が面白かったのは、最終結果が最初のアイデアからかけ離れていたからです。しかし、ビジネスにおいてこのような驚きは全く面白くありません。ビジネスに必要なのは「累積誤差」ではなく、上記の4つの原則を用いてアイデアを実行することです。そうすれば、新しい製品が市場に出たときに、それが顧客が本当に望んでいるものであることを確実にすることができます。
まとめ
日本企業が真に変革の波を乗りこなし、持続的な成長を遂げるためには、私たち一人ひとりのビジネスパーソンが「行動の自由」を再認識し、それを最大限に活用することが不可欠です。この記事で紹介した事例や戦略は、そのための具体的な道筋を示しています。
固定観念を打ち破り、常に代替案を追求する勇気。顧客ニーズを常に中心に据え、共感を生み出すチーム作り。そして、アイデアの原型を忠実に具現化する実行力。これらを兼ね備えることで、私たちはビジネスにおける「累積誤差」を最小限に抑え、真に顧客に価値を届けることができるようになるでしょう。
変化の激しい時代だからこそ、私たち日本のビジネスパーソンは、自らの意思で行動し、未来を切り開くチャンスを掴むべきです。この「変革のチャンス」を、ぜひあなたの手で現実のものとしてください。
